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title: 人事評価とは？社員と会社を成長させる3つの条件と評価のポイント
description: 人事評価の方向性や見直しに悩んでいる方も多いのではないでしょうか。人事評価の在り方は、会社の成長のエンジンにもブレーキにもなる重要なファクターです。この記事では、企業のビジョンと社員のパフォーマンスのベクトルを合致させる駆動力になる人事評価について、わかりやすく解説します。
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# [人事評価とは？社員と会社を成長させる3つの条件と評価のポイント](https://jinji.stanby.co.jp/jinji-knowhow/220802)

 作成者: [スタンバイ制作チーム](https://jinji.stanby.co.jp/jinji-knowhow/author/スタンバイ制作チーム)｜2022/11/18

 

## 1. 人事評価とは

「人事評価」とは、社員の能力や企業への貢献度、勤務態度などを一定の基準のもとに評価することです。半年や1年ごとなど一定の期間を定めて定期的に行われます。人事評価の基準を定め、ルール化されたものが「人事評価制度」です。

ここでは人事評価の内容を説明するとともに、行動指針など人事評価により決定されるものについて詳しく紹介します。

### **1-1.会社の成長を左右する**

人事評価はただ待遇を決めるためだけのシステムではなく、会社が成長するために重要な役割を果たします。**会社が目指す方向性や求める人物像を人事評価の項目に取り入れ、会社理念に沿った行動を促すことで会社が理想とする人材育成が可能**となるのです。

### **1-2.人事評価制度が決めるもの**

人事評価の評価基準は会社により異なりますが、評価により会社側が決定することは以下の3つです。

- **行動指針**
- **等級**
- **報酬**

評価基準は、社員が目標を達成するためどのように行動すべきかを示し、行動指針を提示するものです。さらに、組織のなかで求められる役割や役職として等級を決め、給与や賞与といった報酬を決定します。

## **2. 人事評価の目的とは**

****人事評価の目的は、会社が目指す方向性と目標に対し、社員の行動が同じベクトルにあることを確認することです。そのため、人事評価の前提として、会社のビジョンや目標が評価項目に明示されていなければなりません。

また、自身の処遇に対する納得度を高めること、人材を適材適所に配置すること、最適な能力開発を行うことを目指します。

人事評価の目的について、さらに詳しくみてみましょう。

### **2-1.処遇の納得性を高めること**

人事評価の目的は、適切な評価基準に基づいて給与や賞与、昇進・昇格などの決定を行うことです。それにより、**公平で納得性のある処遇を実現**します。

そのためには評価基準を明確にし、評価者の価値観で評価が異なるようなことがあってはなりません。フィードバックにより評価に至った経緯を明らかにし、透明性を高めることも大切です。

 

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### **2-2.適材適所を発見すること**

人事評価は、社員をそれぞれの能力に合った仕事に配置する目的もあります。**定期的に人事評価を行うことで社員のスキルや特性を把握でき、最適な人材配置や処遇が可能**になります。

配置転換を検討する際は人事評価の内容を参考にすることで、適材適所を図れるでしょう。適材適所の配置により社員は能力を最大限に発揮でき、生産性の向上や業績アップにもつながります。

### **2-3.人材の能力開発が可能になること**

適切な人事評価を行うことで、社員の可能性や潜在能力がわかります。意識的な能力開発が可能になり、能力開発による人材育成が可能です。

上司は社員のスキルに応じて業務を調整するといったマネジメントや、足りないスキルがある場合は研修を進めるなど成長に向けたアシストをすることが求められます。

**人事評価で適切な評価を受けた社員はモチベーションが上がり、仕事への意欲を高めて自ら成長することも期待できる**でしょう。

## **3. 人事評価を見直す際のポイント**

****納得しない、評価が処遇に反映されないなど人事評価がうまく機能していないときは見直しが必要です。

人事評価が機能していない原因は、人事評価制度が自社に合致していない、評価基準が明確ではないなどさまざま考えられます。

人事評価を見直す際のポイントについて、みていきましょう。

### **3-1.職種・階層ごとに評価項目を最適化する**

曖昧な評価基準では、評価の結果に社員の納得は得られません。**見直しする際には、評価基準をできるだけ明確にすることが大切**です。

また、職種や階層により評価すべき内容は異なります。そのため、評価基準を一律にするのではなく、職種・階層ごとに最適化することも必要です。

例えば、営業職などは売上高など成果を数字に表しやすいものの、事務職などは評価を数値化しづらいため、仕事への姿勢や正確性など数字に表れない部分で評価を考えなければなりません。社員の役割に応じて評価基準を設定すれば、社員の納得も得やすくなります。

### **3-2.多角的に評価する**

直属上司だけの評価、数字だけの評価など、偏った評価になると社員に不満が起きやすくなります。評価の信頼性がなくなるかもしれません。

**評価項目の見直しでは、複数の指標を組み合わせて多角的に評価することも必要**です。上司の評価だけではなく同僚や後輩社員が参加する「360度評価」を取り入れたり、数字の評価だけでなく目標達成に向けた姿勢を評価したりするなど検討してみるとよいでしょう。

 

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## **4. 正しい人事評価を担保する3つの条件**

****

適切な人事評価をするためには、意識して設定すべき条件があります。まず、どのような行動が評価されるのか明示されていることが大切です。

また、当期の行動目標がしっかり設定されており、評価の公平性や客観性を担保する仕組みがなければなりません。

正しい人事評価を行うために、不可欠といえる条件を3つご紹介します。

### **4-1.何を評価するのか（会社の価値観）が明示されている**

評価基準には、社員のどのような行動を評価するかを明示する必要があります。**評価されるのは、会社理念に基づいた行動**です。

まずは自社の理念やビジョン、方向性を明確にし、評価項目に明示しなければなりません。社会の変化が激しい現代は、経営戦略が変わることもあります。その際は、評価の基準を企業の目指すべき方向性と合うように見直しも必要です。

### **4-2.社員の当期の行動目標が設定されている**

人事評価では、評価の前提となる目標設定が重要です。適正な目標設定により運用することで、社員のパフォーマンスを向上させることができます。

**目標設定は社員と十分話し合い、設定することが大切なポイント**です。社員が考えて設定した目標の達成について適切な基準で評価されることにより、結果に納得を得ることができます。

設定する目標は業種の特性に合い、社員にとって達成可能な難易度であることが大切です。

 

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### **4-3. 直属上司の評価の公平性、客観性を補完する仕組みがある**

評価項目や内容が不明確であったり、評価者の主観に左右されたりする部分が大きい場合は社員に不公平感が募り、モチベーションを下げる結果につながります。**評価の公平性と、客観性を補完するための仕組みを作らなければなりません。**

仕組みづくりでは、人事評価で生じるデータをすべてシステム化するのも一つの方法です。システム管理により高評価を得た社員の行動特性が基準となり、目標設定がしやすくなります。

 

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## **5. 人事評価で何を評価するのか**

****人事評価は成果、行動姿勢、能力という3つの要素から総合的に判断します。成果は数字に代表される客観的成果であり、行動姿勢は将来数字にも反映されそうなパフォーマンスを評価するものです。能力に共通のルールはなく、業務上求められるスキルや知識などで判断します。

人事評価で評価の基準となる3つの要素をご紹介します。

### **5-1.成果を評価する**

評価期間における業績や活動実績を判断するものです。**業績や課題の****目標達成度のほか、目的には直接結びつかない日常業務を評価**します。

営業職など数字で表せる成果は定量評価を行い、事務職など成果を数字で示せない業務もできるだけ明確な評価基準を定めるようにするとよいでしょう。

例えば仕事をミスなく正確に行う、顧客からの評価を高めるなどの目標を達成度に応じて割合にするという方法があります。また、結果だけでなく、目標達成へ向けたプロセスを評価することも大切です。

### **5-2.行動姿勢を評価する**

業務に対する行動姿勢や勤務態度を評価します。高い成果を上げても、勤務態度に問題があれば評価は低くなります。**周囲とのコミュニケーションが取れているか、仕事に対して積極的に取り組んでいるか、与えられた仕事を最後まで終わらせる責任感はあるかなどが評価基準**です。

成果や能力には必ずしも結びつかないものの、自社にふさわしい人材かを評価するため重要な基準といえるでしょう。入社してから日が浅く、成果や能力で判断できない社員については比重の大きくなる項目です。

### **5-3.能力を評価する**

成果とは関係なく**業務を行うために必要なスキルや能力の程度、それを仕事に活かせたかも評価の対象**です。プロジェクトなどチームで業務に取り組む場合、成果では個人の評価をしづらい場合もあります。そのような場合は能力の評価に比重を大きくすることで、適切な評価が可能です。

評価されるのは業務の知識や能力のほか、保有する資格や指示への理解力、考えたことをどれだけ実践できるかという実行力、業務の効率化や改善ができる能力などがあげられます。

 

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## **6. 人事評価に対する社員の不満とは**

****人事評価について、不満を持つ社員も多くいるでしょう。社員の不満を放置すると離職につながる可能性もあり、優秀な人材を失うことにもなるため注意が必要です。

人事評価に対する不満として多いのは、基準が不明確である、結果に対するフィードバックがないといった内容があげられます。

評価が昇給・昇格などに結びつかない、評価の公平性が疑わしいといった不満もあるでしょう。評価の基準が会社の実情に合っていないことも不満が起こる原因です。**自社の人事評価にこのような事情がないか、一度検証することも必要といえるでしょう。**

 

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## **7. 人事評価によく取り入れられる3つの手法**

****人事評価の手法として、近年は新たな手法も取り入れられています。社員本人が決めた目標の達成度を評価する「目標管理制度」や、職務ごとに定義された行動特性を基準に評価する「コンピテンシー評価」などです。

また、関連部署の上司や同僚、本人などの評価を取り入れる360度評価も公平な評価として効果的でしょう。

ここでは、人事評価で注目される3つの手法についてご紹介します。

### **7-1.目標管理制度（MBO）**

目標管理制度はMBO（Management by Objectives）とも呼ばれる手法です。**社員本人が目標の達成度を決め、その成果を評価**します。

上司から一方的に目標を設定されるのではなく、社員自ら目標を設定して自主的に進捗を管理することがポイントです。モチベーションを高めて主体的に行動することを目的とした手法で、大きな成果を出しやすいとされています。

### **7-2.コンピテンシー評価**

コンピテンシー評価とは、能力があり高い成果を上げている社員に共通する行動特性をモデリングして、各個人の評価を行う手法です。コンピテンシーモデルを評価基準として、改善すべき点や課題を見つけます。**評価基準が明確であり、評価者の主観に左右されにくいのがメリット**です。

また、どう行動をすれば評価されるのか明確に示されているため、社員自身も評価に納得することができるでしょう。

### **7-3.360度評価（多面評価・周囲評価）**

「360度評価」とは、直属上司だけが評価するのでなく、**関連部署の上司、同僚、本人、顧客など、社員の周辺にいる複数の人たちにより評価する手法**です。多面評価とも呼ばれています。

客観的で公平な評価を行うことを目的としており、さまざまな立場の人から評価されることで、社員自身では気づけなかった強みや弱みを知ることができます。

 

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## **8. 中小企業が一から人事評価制度を導入するときの注意点**

****会社が成長するとともに人員を増やし、人事評価制度を導入しようと考える中小企業も多いでしょう。一から人事評価制度を導入する際は、いくつかの注意点があります。

まず、最初から完璧な制度を作ろうとせず、少しずつ試行錯誤しながら運用することが大切です。また、導入する前に目的と運用方法を社員に説明しなければなりません。

中小企業が、一から人事評価制度を導入する際の注意点についてご紹介します。

### **8-1.最初から完璧・詳細な評価制度を目指さない**

制度を導入する際は、最初から完璧なものを目指すのはやめましょう。人事評価制度は運用前にいろいろ考えることがあるかもしれませんが、実際に運用してみなければわからないことがあります。

他社の制度が優れていても、自社の実情に合うとは限りません。**運用しながら課題を見つけ、改善を重ねながらより良い人事評価制度を構築**していきましょう。

### **8-2.導入目的と運用方法を社員によく説明する**

会社や管理職が納得できる人事評価制度を作り上げても、社員への説明が足りなければうまく機能させられません。**制度の運用には、当事者が制度の意義や目的を理解していることが大切**です。

しっかりと制度の目的や運用方法を説明し、理解を得なければなりません。そして、制度の目的は単に査定をするというだけではなく、人材育成でもあることも伝えましょう。

業績を高めるには人材の成長が不可欠であり、人事評価制度はそのために社員の成長を支援する制度であることを理解してもらうことが必要です。

 

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## **9. 人事評価制度の変遷と新しい動き**

****日本における人事評価制度の変遷は、戦前からの家父長的な価値観に基づく終身雇用や年功序列の人事処遇から始まり、給与は勤続年数や役職で決まる仕組みが採用されていました。しかし、1990年代にバブル経済が崩壊して以降、多くの企業では業績悪化からの回復を目指すため、成果主義が導入されるようになったのです。

成果主義の下で社員は自らの成果を上げることにこだわるようになり、チームワークで助け合うという企業風土を損なうといった弊害も目立つようになりました。このような流れのなか、近年ではアメリカ企業で人事評価のランク付けを廃止し、ほかの人事評価手法に変えるという動きが加速しています。新たな手法として提起されたのが、目標管理制度やコンピテンシー評価です。

働き方が多様化する現代、日本の人事評価にも変化が生まれています。**社員を客観的に評価し、適材適所の人材配置や人事戦略の立案を行うため、適切な人事評価制度の構築が求められている**のです。

## **10. 適切な人事評価で会社に推進力をつけよう**

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人事評価は評価基準に基づいて社員の成果、行動、能力を評価することです。**客観的で明確な基準で行うことで、公平な処遇を実現**します。一から人事評価制度を導入する際は目的や運用方法を社員に説明し、理解を得ることも大切です。

適切な人事評価により人材育成や適材適所の人材配置が可能になり、生産性を高めて業績アップへとつなげることができるでしょう。

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